酒店工作成本管理問題初探
酒店工作成本主要是指酒店工作的運營成本，即酒店工作在日常經營過程中所發生的相關成本，不包括前期的酒店工作建造成本和後期的酒店工作終結成本等成本。它不僅包括在酒店工作實體內部發生的成本，還包括上游成本和下游成本。酒店工作是個特殊的企業，其成本構成較為複雜。企業內部發生的成本就是酒店工作在直接為客人提供服務，包括住宿、餐飲、娛樂、休閒的過程中所發生的成本。從酒店工作價值鏈角度來看，即價值活動中的基本活動所產生的成本。上、下游成本包括採購成本、技術開發成本、人力資源管理成本、信息化成本等等。
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酒店工作成本管理，就是對酒店工作成本進行的管理。這裡所要強調的是成本管理不等同於單純的成本降低。成本降低是以成本最小化為目標，不停的降低、降低再降低。成本管理關注是企業整體的效益和長遠的發展。
在成本管理過程中，仍將成本管理局限於傳統的"節約一度電、一張紙"的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店工作企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。勞動條件相對較差的一線生產崗位如客房服務員、餐廳服務人員相對不足，勞動強度較大，而薪酬卻最低；而二線的人員如管理人員中卻存在大量閒置人員，而薪酬標準卻很高。作為酒店工作這種勞動密集性的服務性企業，服務質量好壞取決於一線服務人員的質素、服務意識，而一般酒店工作企業人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，不少酒店工作忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。或者任由人力資源流失與浪費，如對人員安排學非所用，對人力外流重視不夠，這些情況導致人力資源這一無形但又十分重要的成本耗費嚴重。